互聯網時代，變化很快。企業的壽命也在不斷縮短，50年前企業的壽命大概在75年，但是現在，企業的壽命還不到15年。
組織想存活下來，就要激活每一個人。所以未來的組織一定是更加非常靈動的小組織，小組織結合起來，成為大組織。
海爾在這方面的探索，一直走在行業前沿。本文整理自青島海爾企業大學執行校長孫中元在GHR舉辦的2018中國人力資源趨勢峰會（青島站）的實踐分享精華。內容非常精彩，推薦閱讀！（峰會接下來還將在杭州、深圳、蘇州、上海、北京召開，名額只剩100，預約請點擊文末閱讀原文）

1 互聯網時代，管理的3個痛點
個體價值崛起，外行顛覆內行
互聯網時代人的價值越來越多地難以衡量，包括新興人類的崛起， 90后逐漸走入市場，他們追求的不再是傳統KPI的考核所能帶來的驅動力。
另外就是在互聯網時代，很多個體所創造的價值可能比大企業更多，你會發現有這樣的情況，真正被我們所恐懼的這些企業都是你不知道的企業，他所做的事情也是你想不到的。
這個時代有一個非常大的特點——外行顛覆內行。滴滴也好，支付寶也好，包括特斯拉，人家做了的電動車，現在也做了運載火箭。所以這些外行逐漸地顛覆內行，說明什么呢？
越來越多的個體所創造的價值，會改變整個未來企業的發展，對這些人的考核，用傳統的管理方式，已經不好使了。
成功的經驗可以借鑒，但不能復制
古希臘的哲學家赫拉克里克講，人不能兩次踏入同一條河流，為什么會這么講呢？
因為無論是信息的傳播，還是時代的變革，就跟河水一樣。當你踏入河水的時候，雖然你的位置沒有變化，但河水是變化的，所以實際上已經發生了變化。
人不能兩次踏入同一條河流，成功的經驗我們可以借鑒，但是成功的經驗不能復制，人家已經成功了，你再去復制你就很難成功。
嚴格的規章和流程，扼殺員工創新
硅谷有一個悖論叫做能夠改變人類命運的都是小公司，而這些小公司變大以后，創新也越來越乏力。
大企業為了防止員工犯錯，會制定大量的規章制度和流程，員工犯的錯誤越來越少，但員工的創新性也越來越小。
這帶來的是什么？我聽領導的命令，領導讓我做什么，我做好就行了，領導不讓我做的時候，我就不做，各掃門前雪，導致活力不斷衰減，效率不斷下降。
一放就活，一活就亂，一亂就抓，一抓就死，所以大企業永遠是在這樣一個循環當中去運行，很難破解難題。

2 海爾的實踐：
把組織變小，激活員工的能量球
對于企業管理來講，有些東西是一直在變的，有些東西其實是沒有發生變化的。
變化的是什么呢？就是企業始終要堅持以市場和用戶為導向，不斷調整自身的策略和經營戰略。要跟住時代的變化去創新，不斷地去更替掉自己過去所謂的成功經驗，或者是所謂成功模式。
不變的是什么？不變的是，企業管理的主題，永遠是如何讓人的價值真正化，不斷地激發人的創業和創新精神。
海爾有句話，只有時代的企業，沒有成功的企業。因為所謂的成功，只是你過去可能驗證了你的商業模式，對于海爾來講，我們一直在做一件事，就是要尋找第二曲線，就是未雨綢繆。
我們看看海爾的發展過程：
一階段， 1984年創業，那時一個“紙糊的”冰箱都能賣出去，但是我們已經開始抓質量、做品牌，做品牌化戰略。
二階段，鄧小平同志南方講話，鼓勵企業兼并重組，我們抓住這樣一個時機，開啟兼并企業。別的企業在兼并的過程中，更多的是通過注入資金和設備，海爾靠的是文化，以文化激活。
三階段，1998年中國加入WTO，這個時期海爾抓住了歷史機遇，開始做國際化，張瑞敏認為，走出去有風險，但是不走出去風險更大。
2005年，海爾進入了第四個階段，全球化。這個時期我們做的就是能夠根據當地消費者的個性化需求，滿足個性化的體驗。
2012年我們進入第五個階段，網絡化戰略階段。這個時期我們全面根據市場的變化，調整我們的經營策略。我們提出要讓每個員工自我經營，自我管理。
再到后來，我們出口創牌，倒逼人才的國際化。海爾大學成立快20年的時間，我們堅持的是什么呢？要以學習為手段去倒逼人才自我學習，建立學習型企業。
在海爾的發展過程中，我們其實就是激發員工的創業和創新精神，來實現人和企業以及用戶價值的共同成長。我們采用的管理模式叫做“人單合一”。
人就是我們的員工，單就是我們的用戶或者是用戶資源，人單合一本質上就是做一件事，就是要讓企業當中的每一個人找到你的用戶，通過你能夠為用戶創造價值來實現你自身的價值。
我們現在具體是怎么做的？通過三個大的方向。

（1）打開企業的邊界。
決定企業長期發展只有兩個變量，一是你的戰略，二個是你的組織，如果說你的戰略不能決定你的組織，你的組織不能從屬你的戰略，那你東西做不成。
所以海爾一個就是要把企業的邊界打開，從有邊界的企業變成無邊界的生態系統。就是你能找到用戶，可以去做項目和事情，如果找不到用戶，這件事情再好，在海爾也做不了。

（2）你必須要有生態的收入，你才可能讓你的經營走向正規。
舉個例子，比如說傳統的冰箱只是一個家電，現在我們在冰箱加了一個顯示屏，接入互聯網，實現若干個消費者產生互動，互動的過程中，我們一方面可以了解用戶的數據，提出更好的解決方案。
另外，可以知道用戶他想要什么東西，有什么抱怨。
我們在冰箱平臺上，建立了非常多的生態，比如說有賣大米的，有賣橙子的，還有賣家電清洗服務的。
除此以外，它會對你的健康進行管理，比如你吃肉多了，它會提醒你加大蔬菜的攝入。這樣，冰箱就從電器變成網器。

（3）從賣硬件開始變成做生態。
在平臺上你會發現，我們的這些生態資源可以圍繞冰箱產生價值，而且去分享這些價值，所以你看這些生態資源本身就成為了什么呢？
成為了我們的員工，我們稱之為創客。
從整個的產品延伸出來的，我們怎么建立生態系統，海爾不依賴于企業內部自己培養出來的人，而是給人提供一個空間，內部人員想去做這件事，沒問題，可以PK，內部的人員需要不停地要去學習，不停地去成長。
只有這樣，才不會被外部的人去取代，所以企業內部形成了一個賽馬機制，看你能不能真正做起來。
海爾在互聯網時代的探索，核心就是把大企業變成小組織，讓每個小組織的人成為一個真正的能量球，通過每個人自我的激活來實現能夠不斷地創先，而為企業創造更大的價值。
未來是一個充滿不確定性時代的未來，每一個企業、每一個組織、每一個人都會面臨非常大的挑戰。每一個人也好每個組織也好，要么進化，要么消亡。